一天做一億根，一年產出四百三十四億五千萬根，雙童日用品公司，是義烏最大的吸管公司，也是全球吸管大王；吸管價格，它說了算，而這家公司平均稅後淨利率逾一○％，比同業高出一倍，秘訣何在？
關鍵是，它敢拒絕沃爾瑪（Wal-Mart）、肯德基、麥當勞、蒙牛的大訂單。見到了這家吸管大王的董事長樓仲平，身手敏捷、骨瘦如柴，早年只是一個撿破爛的黑手，十六年前，他成立了雙童，專門生產吸管兼顧內外銷。
當時，生產機器不多的樓仲平，打敗同業，接到了肯德基、麥當勞的大訂單。接單量都是一億根、兩億根起算。每筆訂單的進帳，都能讓他吃得很飽。但連續做了兩年，他發現，無論怎麼省成本、降利潤，這些訂單的毛利率都低到難以想像，一不小心都可能賠錢。
細算這樣的得失，每年等著大廠招標，就有生意做，但想賺大錢很難，更別想擴充。一條兩難的路，擺在樓仲平的眼前。「不賺錢，不是我做生意的目標；不做大，也不是我經商的目的。」麥當勞、肯德基的標書又再發過來，樓仲平就乾脆往垃圾桶裡一丟，不理它了。
生存學一：挑小不挑大 不接大單只接小單、急單
從這次經驗，激發出他的螞蟻生存法則：當自己太弱，對手太強時，既然打不過、無法抗衡，至少可以躲在洞裡、縫裡求生，因為大象再強也踩不死螞蟻。於是，樓仲平向大象般的客戶說「不」，改去找街邊小超市、小酒吧、夜總會的生意，一路吃小訂單，反而讓雙童成為全球最大的吸管公司。
樓仲平說：「我寧願接小訂單，也不接大訂單，一個櫃（貨櫃）可以抵上十個櫃利潤，單櫃利潤三倍以上。」如果被一筆大訂單綁住，就永遠無法吃到市場中的其他訂單。 但這說來容易，真要做卻很難。首先是生產線的彈性，樓仲平訓練自己的生產線，可以同時生產三、五箱訂單，也可以生產二十個貨櫃的出口急單。
秘訣在於，雙童的生產線可以切塊生產，一天八小時生產，一條生產線卻有八到十份不同訂單，執行八個、十個不同的標準。當我們看著雙童生產線生產完美國的訂單；接著，馬上生產第三世界國家的訂單，東南亞、南美等國家的消費者不挑剔、一包吸管是一千支吸管，什麼額外包裝也沒有，從繁雜到簡單，雙童都能應付。
生存學二：產線客製化 一年可產逾百種吸管品項
只是這樣，還吃不了市場裡的小訂單，螞蟻雄兵的本事是能為小超市、小國家，甚至酒吧、夜總會等小客戶客製化生產。走進雙童的工廠內，一台吸管機器、一包PVC粉放下，十幾米長的吸管，像一條長龍一樣從機器中吐出，嗖！一下經過造型、冷卻、切斷、成型。
指著這些機器，每天都要切換生產標準，不可能會有一筆訂單能做到下班；甚至一百多台吸管機器同時嗖嗖的運轉，吐出來的都是不同品種的吸管。為了應付不同客戶的需求，雙童一年可以生產超過一百個吸管品項。
生存學三：流程做切割 接、跟、跑單各有SOP
街頭出身的樓仲平，寧可像螞蟻一樣從地上慢慢撿東西。甚至，他還把業務員分成接單、跟單、跑單三種形態，其中接單的業務員，成天在網路上找客戶、找小單，專門在包括阿里巴巴、環球資源網等B to B網站。接到客戶後，跟單組就立刻接手，制定生產規畫，包括原物料採購、外殼包裝採購、生產線訂單規畫、生產線成本控制、任務分派。
跑單組就負責掌握實際生產流程，追蹤每筆訂單在生產線的狀況、質檢、訂貨櫃。為了應付小單、散單，為客戶散裝、拼貨櫃，摸準每一個客戶需要的時間、喜好、交期，甚至明年流行趨勢和流行色掌握。
生存學四：備急單存量 這時價格就是自己說了算
二○○一年，中國大陸受亞太金融風暴的延後影響，雙童乘機購併三十條生產線，一躍成為中國第一大吸管廠。坐大之後，也就是兩年後，雙童回頭做大客戶──沃爾瑪的訂單，樓仲平笑咪咪說：「慢慢折騰、跟它（沃爾瑪）磨，等到它著急的時候，主動權就在你這邊！」原來跨國公司也有吸管供貨量吃緊的狀況；經常今天訂，明天就要發出去。
於是，雙童保持了三○％的空產能，隨時等著應付沃爾瑪等大公司的急單，甚至倉庫裡常備十個遠洋貨櫃吸管，給大公司應急。這時候，價格就不是大客戶決定了，而是雙童說了算。它，就像螞蟻一樣，一小口一小口的吃，專挑街邊的小超市、夜總會，最終小螞蟻也能打敗大象，成為全球最大的吸管公司。
文／呂國禎、韓斌 商業周刊
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